Ik heb de column ‘Een shot militair denken zonder slechte bijwerkingen’ van Jaus Müller in de Militaire Spectator gelezen.[1] Daarin refereert hij aan mijn recente optreden in de uitzending van Nieuwsuur en ik zou graag wat aanvullende informatie geven, want in zijn column heeft hij volkomen gelijk wat betreft het nut van militair denken bij een grote logistieke uitdaging zoals vaccineren.  

Ik heb destijds samen met overste b.d. René Bliek de logistiek van de vaccinatiecampagne in 2009 geleid op het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) voor de zogenoemde Mexicaanse griep. De eerstvolgende dag nadat de eerste griepvaccins binnenkwamen in november 2009 hebben wij in zes werkdagen tijd door heel Nederland, just in time (slechts één zending kwam te laat door een ongeluk op een provinciale weg), ruim 6 miljoen vaccins in beheerste gekoelde omstandigheden op 6573 adressen verdeeld over ruim 5000 huisartsenpraktijken en ruim 1000 zorginstellingen. Vanwege de beperkte houdbaarheid werden ze binnen enkele dagen uitgereikt aan de door de gezondheidsraad gedefinieerde risicogroepen. Dit kwam overeen met de huidige campagne, alleen de zwangeren waren vergeleken met nu een extra risicogroep. Drie weken later herhaalde deze operatie zich nog een keer. Dus in totaal werden in november 2009 twee keer 6 miljoen vaccins gezet. Bovendien werd half november besloten dat er ook nog een vaccinatiecampagne voor jonge kinderen via de GGD zou starten, waarvoor nog twee keer 1 miljoen vaccins en spuiten moesten worden gedistribueerd. Daarmee werd in de eerste week van december 2009 – dus binnen twee weken – begonnen.

Wij hebben vanaf dag één (31 augustus 2009) bij VWS een beleidsministerie met een horizontale overlegcultuur veranderd in een verticale uitvoeringsorganisatie wat betreft de logistiek van de vaccinatie. Command and Control (C2) hebben we bij de minister gelegd, en niet bij het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), wat nu gebeurt. We hadden zo vanaf de eerste dag een unity of command. Bij de evaluatie door de World Health Organization in 2010 kwam prof. dr. Aura Timen van het RIVM naar me toe, die zei dat veel landen aan haar vroegen hoe Nederland dit voor elkaar had gekregen. Dat is aan burgers moeilijk een-twee-drie uit te leggen, want wij hebben het op een pure militaire manier aangepakt. Wat een megaprestatie dit was wordt nu pas duidelijk, nu de logistieke leiding in de huidige coronacrisis is belegd bij burgerambtenaren zonder ervaring met een dergelijke logistieke uitdaging in een noodsituatie.

Het militaire succes begon destijds met de militaire selectie. In juni 2009 had VWS 34 miljoen vaccins besteld voor een massavaccinatie. Men wist toen nog niet hoe ernstig de pandemie van de Mexicaanse griep zou zijn; voor hetzelfde geld was het net zo dodelijk geweest als het SARS2-CoV-virus nu. VWS is gelijk begonnen met het maken van een draaiboek, geschreven door de Oude Gracht Groep van Herman van der Weide, die nu ook veel in de media komt en ons werk claimt. Halverwege augustus 2009, toen op het zuidelijk halfrond bleek dat de influenzapandemie niet voor iedereen dodelijk was, kwam de Gezondheidsraad met een advies om alleen de risicogroepen, de hulpverleners en mantelzorgers van de risicogroepen te vaccineren. Het draaiboek van een massavaccinatie dat bijna klaar was, was op dat moment niet meer bruikbaar: de GGD weet namelijk niet wie tot de risicogroepen behoort. Alleen de huisartsen en instellingen weten dat. Daarmee stopte de samenwerking tussen VWS en Herman van der Weide. Dus toen wij najaar 2009 kwamen is hij vertrokken. We hebben dus, in tegenstelling tot wat in de media gesuggereerd wordt, nooit met hem samengewerkt.

VWS ging eind augustus 2009 op zoek naar een externe partij die de vaccinatielogistiek kon leiden. Omdat er zo veel afbreukrisico was en omdat het met militaire precisie moest gebeuren besloot Directeur-Generaal VWS Paul Huijts te stoppen met zoeken en Defensie te vragen. Zodoende zijn luitenant-kolonel René Bliek en ik aangesteld. Overste Bliek werkte toen bij de landmachtstaf als strategisch planner. Ik was militair arts, ben o.a. Senior Medical Officer in Bosnië en bataljonsarts bij 400 gnkbat geweest en was als stafarts ook verantwoordelijk bij grote divisieoefeningen. Ik ben later naar Den Haag gegaan en was van de operationele geneeskunde, dus mijn werkplek was op de Directie Operaties, in het begin nog de sectie Logistiek, maar na een jaar werden we een eigen sectie (J-)Med. We hadden grote operaties wereldwijd, zoals Uruzgan. Dus toen ik eind augustus 2009 van de een op de andere dag naar VWS werd gestuurd, en René en ik elkaar voor het eerst ontmoetten, spraken we dezelfde militaire taal en hadden we ieder de juiste specialisaties om een ingewikkelde operatie tot een succes te laten worden.

Wij hadden echt niet minder tegenslagen dan nu met de coronavaccinatie het geval is. Ik zie nu dat er beslissingen worden genomen die wij nooit genomen zouden hebben, met alle gevolgen van dien. Wij hadden bijvoorbeeld van de eerste zending van 6 miljoen helemaal niets meer over (geen reserve) en wisten ook niet of we drie weken later weer voldoende zouden hebben. Een van de transportbedrijven zegde al na twee weken uitrijden ineens het contract op en er moest een nieuwe transporteur worden gezocht die aan de kwaliteitseisen voldeed om medische producten in gecontroleerde omstandigheden te vervoeren.

Ook wij hadden dus heel veel obstakels op onze weg, maar we waren getraind door Defensie om daarmee om te gaan. Zonder enig zelfinzicht dacht het RIVM het ook wel te kunnen. Maar pandemieën komen niet vaak voor en een ministerie dat opeens verantwoordelijk is voor logistiek snapt nu nog steeds niet dat de logistiek een vak apart is, een specialisatie, en dat je dit als ambtenaar niet zonder de juiste opleiding en ervaring kunt. Daarbij komt dat er een crisissituatie is en dat snelheid geboden is, zonder fouten te maken. Dus met militaire precisie.  

Overigens was in ons geval Directeur-Generaal Huijts van VWS, een burger, een prima ‘generaal’, en wij waren zijn stafspecialisten. Onze manschappen waren de burgers bij VWS, het RIVM, de GGD en de huisartsen. We haalden deze ambtenaren en wetenschappers uit hun comfortzone met onze manier van werken, maar ze waren tevens dolblij met ons. We hielden de teams bij elkaar. We hebben ze allemaal over de eindstreep getrokken. We stonden voor en met de mensen en daardoor kregen wij ook het volle vertrouwen, wat we bij Defensie geleerd hebben: je werkt voor en met elkaar als een team aan een missie.  

Vanaf dag één (31 augustus 2009) hebben we in de verticale uitvoeringsorganisatie de Command and Control bij toenmalig minister van VWS Ab Klink gelegd. De unity of command was daarmee meteen ingevoerd. Juist door ons Operationeel Planningsproces en militaire doctrine konden we optimaal gebruik maken van de bestaande civiele infrastructuur en is de rest van Defensie in 2009 verder niet betrokken geweest. Wij hadden in week één op het RIVM-terrein zelf een callcenter opgebouwd met apparatuur van KPN, in het weekend twintig HBO-studenten via een uitzendbureau opgeleid, en gelijk de volgende maandag, dus in week twee, de lijnen opengegooid voor de bestellingen voor de huisartsen en zorginstellingen.

In de huidige vaccinatiecampagne heeft men een commercieel callcenter dat inmiddels 14.000 medewerkers heeft en desondanks hangen burgers urenlang aan de lijn om een afspraak te maken. In 2009 kregen ze keurig hun uitnodigingen, waren er geen wachttijden en was alles zo dicht mogelijk rondom de te vaccineren persoon  geregeld. Nu is er heel veel onnodige, geen enkel doel dienende, vertragende bureaucratie. De uitvoering is een en al micromanagement. In mijn specialistische ogen is de organisatie van de huidige campagne amateurisme ten top. Dit valt niet alleen mij op, maar ook heel veel logistieke burgerbedrijven. In 2009 hielden we er bijvoorbeeld vanaf dag één rekening mee dat er precieze registratiesystemen moesten komen voor medicijnregistratie (wie krijgt welke batchnummer geïnjecteerd), distributieregistratie, cold chain-registratie, bijwerkingenregistratie, vaccinatiegraadregistratie en werkingregistratie.

De Wet publieke gezondheid regelt dat de minister van VWS alle wettelijke bevoegdheden heeft en ook de GGD en burgemeesters kan aansturen in de huidige pandemie. Het is totaal geen probleem om, bij een zogenoemde A-ziekte, op grond van deze wet de unity of command vanaf dag één bij de minister van VWS te leggen.[2] SARS-CoV2 is een A-ziekte, net als de Mexicaanse griep in 2009. Juist een A-ziekte leent zich ervoor om de command and control bij de minister te leggen. Bij een A-ziekte (polio, SARS, MERS, virale hemoragische koorts) ligt de verantwoordelijkheid bij de minister van VWS, stelt de Wet publieke gezondheid, en mag de minister wel degelijk de burgemeesters aansturen. In de huidige crisis is er vooral een show voor de Tweede Kamer en zie je zowel bij de beschermingsmiddelen, als testbeleid en vaccinatiebeleid dat de C2 niet bij de minister van VWS ligt. Hij is niet in control. Dit heb ik afgelopen november 2020 bij VWS duidelijk gemaakt, maar zij snappen het niet en denken dat command and control dan vertaald moet worden in micromanagement, waardoor alles en iedereen geregistreerd moet worden. Dat gaat voor een groot deel buiten de wet, maar dat is een andere discussie.  

In mijn dissertatie valt te lezen hoe wij in 2009 de verticale organisatie opgezet hebben.  René en ik noemden onszelf de ‘coördinatiegroep’ (totaal twee militairen dus), en we waren de spin in het web en het oliemannetje van de campagne. We zaten zowel op VWS als op het RIVM en het Nederlands Vaccin Instituut (NVI). We hadden toegang tot alle informatie, wat belangrijk is bij concentric networking. Ik zat ongeveer vijf dagen op VWS (strategisch) en vijf dagen bij RIVM/NVI (operationeel/tactisch). We wisten zo wat er in alle belangrijke overleggen speelde op VWS, alsook op het RIVM en het NVI (callcenter). We waren voor iedereen het aanspreekpunt. We waren zichtbaar op het strategische, operationele en tactische niveau en wisten gelijk waar iets mis ging of waar er veranderingen/problemen waren. En de minister was in de lead. Altijd.

We vroegen bijvoorbeeld meteen de eerste week wat de missie van de minister was. Voor een militair start een operatie immers altijd met de missie. Dit was voor ons leidend. Wij vertaalden deze naar de derived intents van de Directeur-Generaal. Men mocht andere ideeën hebben, maar wij bleven altijd vasthouden aan het beleid van de minister. We leerden ze van tevoren discussiëren, maar zodra de minister een besluit had genomen weken wij daar niet meer vanaf. Niet alleen veranderden de variabelen dagelijks, maar we waren ook voortdurend met contingency planning bezig, maakten voortdurend courses of action, et cetera. Het waren allemaal zaken die de burgerambtenaren destijds voor het eerst meemaakten. Nu zie je dat continu afgeweken wordt van de beloftes van minister De Jonge.

We hadden in november 2020 gewoon weer verder kunnen gaan waar we destijds gestopt zijn, waardoor we in december 2020 gegarandeerd hadden kunnen beginnen met vaccineren met dezelfde militaire precisie als in 2009. We hadden aan de top binnen de EU kunnen staan, zonder voorraden aanhouden en zonder verspilling, waarbij 90-plussers niet iemand hadden hoeven regelen die hen 50 kilometer verderop moet wegbrengen voor een vaccinatie. De huidige chaos komt natuurlijk pas over een aantal jaren bij de evaluatie naar boven, maar ik hoor momenteel van mijn medische collega’s op de werkvloer bij de zorginstellingen en de GGD hoeveel ze hebben moeten weggooien. Dramatisch.

Wat wij gedaan hebben in 2009, daar kan Defensie gewoon trots op zijn, want zonder onze opleiding en ervaring als militair was het nooit zo gegaan. Het is belangrijk om te onderstrepen dat het nu beter had gekund. De ambtenaren van VWS waren in 2009 helemaal overtuigd dat zij nooit hadden kunnen doen wat wij gedaan hebben. En wij hadden ons werk ook nooit kunnen doen zonder dat zij zich volledig aan onze  manier van werken hadden aangepast. Het was teamwork op alle niveaus. De uitgebreide bedankbrief die Paul Huijts destijds aan de Secretaris-Generaal van Defensie Ton Annink en aan Commandant der Strijdkrachten generaal Peter van Uhm stuurde, geeft uitgebreid aan hoe onze werkzaamheden met letterlijk militaire precisie (zo was ook onze opdracht) uitgevoerd werden en ook hoe groot het afbreukrisico voor VWS destijds was. Toen was het ons werk, nu is het militaire geschiedenis. 

------

Aanvulling René Bliek

Als reactie om het schrijven van mijn collega Angela Hume wil ik nog aandacht vragen voor de volgende twee aspecten.

1. Er waren heel veel draaiboeken. Een daarvan was het Landelijk Draaiboek vaccinatie Nieuwe Influenza A (H1N1). Dit draaiboek werd uiteindelijk niet of nauwelijks gebruikt. De waarde ervan lag vooral in de intensieve samenwerking (onder andere GGD-NL, LHV, SNPG, NVI, NHG, Actiz, NPG, VNG, Lareb, EMC, Boaborea, BZK, IGZ, GHOR-NL, CvB, CIb, RCP) die noodzakelijk was voor de totstandkoming daarvan. Dit samenwerkingsproces tussen centrale en decentrale partijen werd gecontinueerd in een wekelijks afstemmingsoverleg tussen de DG Volksgezondheid en de koepels van de uitvoerende partijen in de zorg. Dit werd hogelijk gewaardeerd als middel om allerhande kleine vragen meteen weg te nemen en om de partijen zich betrokken en geïnformeerd te laten voelen. Kortom, een draaiboek heeft niet alleen nut vanwege de inhoud.

2. Door onze inbreng ontstond er een directe advieslijn tussen de ambtelijke top van VWS en de uitvoerende instanties. Onder andere daarom konden zeer veel betrokken adviseurs en uitvoerders goed functioneren. Door het kunnen overslaan van schakels tussen besluit en uitvoering  en met een adviesstijl van ‘direct’ formuleren, wisten besluitvormers meteen waar ze aan toe waren. Wij werden ook als ‘bot’ ervaren omdat wij contactpogingen om een besluit weer ter discussie te stellen direct afkapten. We hadden er bewust voor gekozen om eenieder dat te laten doen waar hij of zij goed in is. Doordat wij met ‘de oliekan’ rondliepen kreeg bijvoorbeeld VWS meer ruimte voor de crisiscoördinatie. Meer ruimte voor focus en ontzorgen is belangrijk als het complex lijkt, maar de leiding moet zorgdragen dat de complexheid gemitigeerd wordt.

Ik denk met heel veel plezier aan die periode terug waarin iedereen met wederzijds respect voor de kennis en kunde van de ander tot het beste resultaat kwam! Een unieke ervaring. 

René Bliek

[1] Jaus Müller, ‘Een shot militair denken zonder slechte bijwerkingen’, in: Militaire Spectator 190 (2021) (3) 172-173.

[2] Zie Staatscourant Nr. 6800, 31 januari 2020.